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發(fā)表時間：2009-09-30 文章來源：
家電行業(yè)中下游競爭——一種“搏傻”
結合國美老總黃光裕的說法：“家電利潤低，和我有什么關系”，這讓人不僅為家電行業(yè)的未來充滿憂慮。家電行業(yè)上游原材料價格上漲、人民幣升值、勞動力成本提高，下游企業(yè)不斷提高擠兌供應商的形勢下，中國家電企業(yè)的日子如履薄冰，稍有不慎，將會滿盤皆輸。也難怪乎秦先生對中國家電行業(yè)產(chǎn)生如此憂慮。彩電行業(yè)除了所說的核心技術問題外，制造商和零售商的緊張關系，也危及到了行業(yè)的持續(xù)、健康、良性的發(fā)展。這10年來，最明顯的莫過于影響力從制造商向下游的分銷商和零售商轉移。這兩者的博弈關系在一定程度將左右中國家電行業(yè)的未來發(fā)展態(tài)勢。
要搞清未來家電行業(yè)的發(fā)展，就要對家電行業(yè)制造商和零售商關系進行分析。首先，中國家電行業(yè)兩者的發(fā)展可以分成幾個階段：
第一階段：家電行業(yè)的黃金發(fā)展期。這主要是上個世紀80-90年代中后這段時間，中國家電企業(yè)通過發(fā)展、暴利到整合，形成強勢品牌時期。這個時代我們可以叫做家電行業(yè)品牌座次形成期。行業(yè)的快速發(fā)展，造就了海爾、TCL、海信、長虹等一批中國知名品牌。在這個階段的主要是制造商品牌強勢面對弱勢零售商。在那個階段，由于沒有出現(xiàn)較強的零售終端，制造商品牌通過各種途徑銷售產(chǎn)品，零售商議價能力較弱。制造商主要通過分銷代理商進行銷售。
第二個階段：家電行業(yè)的緩沖期。這個階段主要是這10年來的變化，隨著國美、大中、蘇寧等一批零售終端出現(xiàn)，增強了渠道控制能力，提高了與制造商的議價能力，從而進一步壓低了家電行業(yè)制造商的利潤。尤其是以國美為首的中國零售巨頭，已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)最具有話語權的位置，也難怪乎黃光裕能夠說出他們掙不掙錢和他沒有關系的話。這個階段，制造商的話語權在這樣的零售巨頭面前處于弱勢。這些渠道商已經(jīng)成為了制造商的主要銷售渠道。
中下游的博弈只能加劇企業(yè)和零售商利潤的進一步下滑，增強了制造商的經(jīng)營困境。但是無論是當時的制造商強勢，還是如今零售商的強勢，最終的博弈的惡果將是“搏傻”，最終零合。這個結果是誰都不愿意看見的。如今的強勢如國美，也應該看到對制造商的壓榨最后的結果無異于“殺雞取卵”。
零售商和制造商的挑戰(zhàn)
在全球化競爭的態(tài)勢下，強大的零售商應該從要求從制造商那得到更多的東西：
1、規(guī)模收益，通過大批量的采購，降低成本，通過分銷，實現(xiàn)贏利。
2、協(xié)同性。通過相互的合作，實現(xiàn)效率收益的最大化。
3、速度。要求從制造商最快的得到新產(chǎn)品，以最快的速度把這些產(chǎn)品展現(xiàn)在消費者面前。
顧客才是整個彩電行業(yè)的最終決策者。他們希望最快、恒久的、優(yōu)質的服務和額外的關注來實現(xiàn)他們的價值體現(xiàn)。因此無論對于零售商和零售商、還是零售商和制造商、制造商和制造商都應該看到在激烈競爭的今天，如何應對消費者變化才是最關鍵之舉。
因此，對零售商來說，他們就會迫使彩電制造商提供價格讓步并為增加的費用買單，如促銷、降價、堆頭費等，從而減輕自身從顧客中的額外付出費用。同時，零售行業(yè)的競爭，就使得零售商之間，通過不停的依靠壓低彩電制造商的價格來獲取競爭優(yōu)勢。
反觀，零售業(yè)他們?yōu)榱擞懞孟M者，吸引更多的顧客來店內購買，就必須建立起“最低價”的形象，這將有助于消費者對他們產(chǎn)生好感和信任。但是，也必須看到隨著國內消費者力量的強大，同時又來自于競爭對手的壓力，單一依靠價格已經(jīng)不能成為致勝的手段。消費者要求更多的服務，更全的彩電品牌選擇。
而如今兩者之間的競爭無異于對誰最終都不會產(chǎn)生好的結果。在這場兩者的“拔河”過程中，最終的出路還在于開發(fā)一種新的關系模式，實現(xiàn)雙贏。
戰(zhàn)略合作伙伴——一種合作新思維
寶潔和沃爾瑪之間的關系，就是一個經(jīng)典的案例。寶潔最初處于強勢品牌，要求沃爾瑪按照要求銷售其產(chǎn)品，沃爾瑪通過減少它的貨架和產(chǎn)品來抵御來自寶潔的威脅。兩者的競爭雖然在現(xiàn)在看來并沒有帶來任何有益的幫助。８０年代末兩家企業(yè)才走到一起，在形勢的需要下，開展了快速顧客反應伙伴關系計劃。通過電子化網(wǎng)絡，保潔可以管理其在沃爾瑪銷售的任何一種產(chǎn)品庫存，并通過這些信息預期其銷售，決定銷售量和貨架數(shù)量，并自動發(fā)送訂單，并在最短時間讓消費者買到想要的保潔的產(chǎn)品。這種關系讓消費者獲得更低的價格、也讓消費者更容易找到自己喜歡的保潔產(chǎn)品。對沃爾瑪來說其省去了訂單處理、計費與付款的等不必要環(huán)節(jié)，同時，顧客因為能夠在沃爾瑪找到喜歡的產(chǎn)品，而增加了購買量。最終兩家公司從贏－－虧格局到贏－－贏得格局。
當今中國的家電行業(yè)正是處于贏－－虧格局中。這種不正常的競合關系將會對兩者的長遠發(fā)展造成損害。這就需要構建一種戰(zhàn)略性的合作關系，通過合作實現(xiàn)制造商為零售商增加產(chǎn)品的銷售量，實現(xiàn)兩者的利益最大化。
建立這種戰(zhàn)略合作伙伴關系：
首先，這就需要中國家電行業(yè)制造商和家電零售企業(yè)共同建立一種信任的關系。要求兩者充分的信任，能夠與雙方互享銷售和價格數(shù)據(jù)庫，并放棄對訂單流程和庫存管理的控制。只有信任兩者才能給終端用戶提供最大化的價值。
其次，要有快速顧客反應的創(chuàng)新。顧客才是上帝，這是商業(yè)不變的真理。就是零售商和制造商緊密合作以消除過多的成本，并以低的、快的和更好的方式為消費者服務。這包括快速反應模型、持續(xù)供貨、直接換裝、電子數(shù)據(jù)交換和供應商管理的庫存管理。
最后，要進行信息系統(tǒng)的變革。這是家電行業(yè)制造商和零售商最終未來發(fā)展的必然趨勢。零售業(yè)通過對信息技術的改造，零售商營銷人員可以清晰地看到消費者的購買情況、和消費意愿；通過與制造商的數(shù)據(jù)共享，降低經(jīng)營成本，這都將使得家電零售商最終從“價格屠夫”向“有技術含量”的大型零售商轉變。
中國家電行業(yè)作為中國行業(yè)的標板，經(jīng)歷的20多年的發(fā)展，已經(jīng)進入了“高原”時期。在發(fā)展時期忽視了對技術的積累等軟肋已經(jīng)危及到了行業(yè)的生存，但是我們也必須看到以制造商和零售商為主的兩者力量的博弈，已經(jīng)也使得行業(yè)的發(fā)展雪上加霜。無論從短期看還是從長遠看，家電行業(yè)零售巨頭最終還是要以顧客為中心，提高贏利能力，而不是通過壓低價格這個唯一手段，維持長久的經(jīng)營。因此通過從“博傻”到“雙贏”才是兩者共同發(fā)展之道�；蛟S從這點上講，對家電行業(yè)的未來發(fā)展還是充滿信心。
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